บริหารการปรับปรุงธุรกิจหลักและการเติบโตใหม่ให้เดินคู่กันในองค์กรเดียว

สองวิธีในการเอาชนะ — และเหตุใดกระบวนการอนุมัติงบชุดเดียวจึงมองเห็นเพียงวิธีเดียว

เมื่อคณะกรรมการบริษัทต้องการ กลยุทธ์การเติบโตใหม่ (new growth strategy) เพื่อชดเชยธุรกิจหลักที่เริ่มอิ่มตัว องค์กรส่วนใหญ่มักนำข้อเสนอโครงการใหม่เหล่านั้นเข้าสู่กระบวนการอนุมัติงบลงทุน (Capex Approval) แบบเดิมที่มีอยู่ นั่นคือ กำหนดขั้นตอนการทำงาน เรียกดูตัวเลขประมาณการผลตอบแทนล่วงหน้า 5 ปี และทยอยเบิกจ่ายงบตามกำหนดการส่งมอบงาน กระบวนการนี้ถูกออกแบบมาอย่างดีสำหรับตลาดที่เรารู้จักลูกค้า โครงสร้างราคา และต้นทุนต่อหน่วยชัดเจนอยู่แล้ว แต่เมื่อนำกติกานี้ไปใช้ครอบคลุมทั้งองค์กร ระบบจะอนุญาตให้วิธีชนะเพียงแบบเดียวเท่านั้นที่ผ่านด่านไปได้

เราเรียกโหมดกลยุทธ์ทั้งสองนี้ว่า Shaper และ Dominator ฝั่งของ Shaper คือผู้สร้างตลาดหรือหมวดหมู่ธุรกิจที่ยังไม่เคยมีมาก่อน พร้อมเป็นผู้เขียนกติกาของตลาดนั้น งานหลักคือการทดสอบความเชื่อมั่นเชิงกลยุทธ์นั้น เพื่อลดความไม่แน่นอนลงทีละขั้น ส่วนฝั่งของ Dominator คือผู้ที่เอาชนะในตลาดที่มีอยู่แล้วอย่างเด็ดขาดด้วยต้นทุน ความเร็ว และเครือข่ายการเข้าถึงลูกค้า จนคู่แข่งแข่งขันด้วยได้ยาก งานหลักคือการกำจัดความสูญเปล่าและความล่าช้าออกจากกระบวนการส่งมอบสิ่งที่ลูกค้าซื้ออยู่แล้ว แนวคิดนี้ต่อยอดมาจากงานศึกษาเรื่อง Exploration และ Exploitation ของ James G. March (1991) ไม่มีโหมดใดดีกว่ากัน และองค์กรที่ยั่งยืนใช้ทั้งสองโหมดเสริมกัน แต่ทั้งคู่ต้องการหลักฐานคนละประเภทโดยสิ้นเชิง

องค์กรค่อยๆ เอนเอียงไปใช้กลยุทธ์โหมดเดียวโดยไม่รู้ตัวได้อย่างไร

ไม่เคยมีทีมผู้บริหารชุดใดลงมติอย่างเป็นทางการว่าจะเลิกสร้างธุรกิจใหม่ การที่องค์กรค่อยๆ ไหลไปสู่กลยุทธ์โหมดเดียวเกิดขึ้นโดยอัตโนมัติในห้องประชุมคณะกรรมการลงทุน โดยมีสาเหตุมาจากความพร้อมของหลักฐานที่นำมาแสดง

งานปรับปรุงธุรกิจเดิม (Dominator) สามารถทำประมาณการผลตอบแทนได้อย่างน่าเชื่อถือ เพราะเป็นการคำนวณต่อยอดจากโรงงาน เครือข่ายสาขา หรือฐานลูกค้าที่มีอยู่จริง ในขณะที่งานสร้างธุรกิจใหม่ (Shaper) ไม่สามารถทำได้ เพราะฐานข้อมูลที่จะใช้คำนวณยังไม่ถูกสร้างขึ้น เมื่อนำข้อเสนอทั้งสองแบบเข้าที่ประชุมคณะกรรมการชุดเดียวกันด้วยเกณฑ์การเงินชุดเดียวกัน โครงการปรับปรุงธุรกิจเดิมจึงชนะทุกครั้ง ไม่ใช่เพราะมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์มากกว่า แต่เพราะมีหลักฐานตัวเลขที่ตอบคำถามได้ทันที เมื่อใช้กระบวนการนี้ต่อเนื่องกันหลายปี องค์กรจึงเหลือเพียงโหมดเดียวโดยไม่มีใครตั้งใจเลือก

ภาพจริงของทั้งสองโหมดในตลาดอาเซียนและระดับโลก

ตัวอย่างที่ชัดเจนที่สุดในภูมิภาคนี้มาจากข้อมูลสาธารณะ Grab เริ่มต้นจากบริการเรียกรถและก้าวไปสร้างตลาดบริการทางการเงินที่ยังไม่เคยมีมาก่อนสำหรับฐานผู้ใช้ของตน จน ณ สิ้นปี 2025 พอร์ตสินเชื่อเติบโตแตะระดับประมาณ 1.2 พันล้านดอลลาร์สหรัฐ เพิ่มขึ้นกว่าเท่าตัวจากปีก่อนหน้า ในปีเดียวกับที่บริษัทรายงานกำไรสุทธิเต็มปีเป็นครั้งแรก ขณะที่ CP ALL เดินเกมแบบ Dominator ในธุรกิจค้าปลีกสะดวกซื้อไทย ด้วยจำนวนร้าน 7-Eleven ถึง 15,945 สาขา ณ สิ้นปี 2025 ซึ่งเปิดใหม่ 700 สาขาในปีนั้น และรายได้จากธุรกิจร้านสะดวกซื้อ 462,854 ล้านบาท ซึ่งสร้างขึ้นบนความได้เปรียบด้านต้นทุน โลจิสติกส์ และความครอบคลุมของรูปแบบสาขาที่มีอยู่

บริษัทระดับโลกสะท้อนให้เห็นทั้งกรณีที่สองโหมดทำงานส่งเสริมกัน และผลลัพธ์เมื่อยึดติดอยู่กับโหมดเดียว:

1. การใช้ทั้งสองโหมดร่วมกัน: Tesla มักถูกมองว่าเป็น Shaper แต่หนึ่งในหมากสำคัญคือการเดินเกมแบบ Dominator ด้วยการใช้ Gigacasting หล่อโครงสร้างตัวถังส่วนท้ายเพื่อลดต้นทุนการผลิต ซึ่ง S&P Global Mobility รายงานว่าใช้ชิ้นส่วนโลหะเพียง 2 ชิ้นและลดจุดเชื่อมลงได้ถึง 1,600 จุด ส่วน Apple ปกป้องโครงการ iPhone รุ่นแรกด้วยวินัยพอร์ตโฟลิโอแบบ Dominator ดังที่ Brian Merchant บันทึกไว้ว่าบริษัทพัฒนาต้นแบบแป้นหมุน Click-wheel ที่ปลอดภัยกว่าควบคู่ไปกับต้นแบบหน้าจอ Multi-touch จนกว่าแนวคิดที่เปราะบางจะพิสูจน์ได้ว่าใช้งานได้จริง
2. การมีแต่ Shaper เพียงอย่างเดียว: สร้างอนาคตได้ แต่เสี่ยงสูญเสียความได้เปรียบระหว่างเปลี่ยนผ่านธุรกิจ: Netflix เลือกสตรีมมิงแทนธุรกิจเช่าแผ่น DVD ที่ทำกำไรสูง เมื่อบริษัทแยกสองบริการออกจากกันในปี 2011 ราคาหุ้นร่วงลงราว 75% จากจุดสูงสุดในเดือนกรกฎาคมสู่เดือนธันวาคม ก่อนที่จะฟื้นตัวกลับมาได้
3. การมีแต่ Dominator เพียงอย่างเดียว คือการขัดเกลาสิ่งที่ตลาดกำลังจะทิ้ง: ธุรกิจฟิล์มของ Kodak มีประสิทธิภาพระดับโลก แม้ว่า Steve Sasson วิศวกรของบริษัทจะสร้างกล้องดิจิทัลเครื่องแรกได้ตั้งแต่ปี 1975 ก็ตาม เช่นเดียวกับ Intel ที่มุ่งปรับปรุงสถาปัตยกรรมชิปประมวลผลแบบเดิมจนสมบูรณ์แบบ ในขณะที่ตลาดการประมวลผลมูลค่าสูงย้ายไปสู่ชิปประมวลผลแบบขนาน จนท้ายที่สุด Nvidia ได้เข้าแทนที่ Intel ในดัชนี Dow Jones Industrial Average เมื่อเดือนพฤศจิกายน 2024

กติกาการกำกับดูแล 3 ข้อที่ช่วยให้กลยุทธ์การเติบโตใหม่อยู่รอดเคียงข้างธุรกิจหลักได้

ผู้นำองค์กรส่วนใหญ่กำลังพยายามขยับไปสู่โหมด Shaper อยู่แล้ว จากผลสำรวจ Global CEO Survey ปี 2026 ของ PwC พบว่า 42% ของซีอีโอระบุว่าบริษัทได้เริ่มเข้าไปแข่งขันในธุรกิจต่างอุตสาหกรรมในช่วง 5 ปีที่ผ่านมา แต่ส่วนใหญ่มักนำโครงการเหล่านั้นผ่านกระบวนการอนุมัติที่สร้างไว้สำหรับงาน Dominator กติกาการกำกับดูแล 3 ข้อต่อไปนี้จะช่วยให้ทั้งสองโหมดทำงานร่วมกันได้:

1. แยกเกณฑ์หลักฐานหน้าด่านอนุมัติ: สำหรับงาน Dominator ตัวเลขประมาณการผลตอบแทนคือบททดสอบที่ถูกต้องเพราะมีฐานข้อมูลเดิมรองรับ แต่สำหรับงาน Shaper กรอบการอนุมัติมาตรฐานจะเรียกร้องหลักฐานที่โครงการยังไม่สามารถสร้างขึ้นได้ในระยะแรก จึงต้องกำกับดูแลด้วยการจัดสรรงบประมาณเป็นงวดตามสิ่งที่ทีมได้เรียนรู้และสมมติฐานที่มีหลักฐานรองรับแล้ว
2. กำหนดสัดส่วนพอร์ตโฟลิโอให้ชัดเจนและทบทวนสม่ำเสมอ: ตกลงสัดส่วนการจัดสรรงบระหว่างงานปรับปรุงธุรกิจหลักกับงานสร้างตลาดใหม่ในระดับบอร์ดบริหาร (ไม่ว่าจะเป็น 85/15 หรือ 80/20) และปกป้องงบส่วนน้อยไม่ให้ถูกดึงกลับไปใช้ทุกครั้งที่อัตรากำไรรายไตรมาสของธุรกิจหลักตึงตัว
3. กำหนดให้งานในพอร์ตโฟลิโอฝั่ง Dominator ต้องปรับระบบการทำงานอย่างจริงจัง: งาน Dominator ไม่ใช่การตัดลดต้นทุนจุกจิก แต่คือการรื้อข้อจำกัดเชิงปฏิบัติการของธุรกิจหลัก เช่น การออกแบบลำดับขั้นตอนเปิดสาขาร้านค้าปลีกใหม่ (กรณีศึกษา 01 ซึ่งตัวเลขคาดการณ์ของทีมลูกค้าประเมินว่าจะลดระยะเวลาลงได้ราว 67%) หรือ การจัดลำดับงานซ่อมบำรุงใหญ่ของกังหันอุตสาหกรรมใหม่ (กรณีศึกษา 02 ซึ่งลูกค้าดำเนินการจริงด้วยทีมช่างที่มีอยู่เดิม)

ภาพที่เห็นในองค์กรไทย

องค์กรขนาดใหญ่ในไทยส่วนใหญ่เป็น Dominator ที่แข็งแกร่งมาก เพราะเติบโตมาจากขนาดการผลิต เครือข่ายกระจายสินค้า สินทรัพย์ถาวร และการคุมต้นทุนต่อหน่วย จุดแข็งนี้ทำให้ฝั่ง Shaper เสี่ยงที่จะขาดแคลนทรัพยากรมากที่สุด เพราะข้อเสนอโครงการใหม่มักถูกนำเข้าสู่คณะกรรมการลงทุนชุดใหญ่ของกลุ่ม และถูกตัดสินด้วยเกณฑ์ที่ออกแบบมาเพื่อปกป้องธุรกิจเดิม การแยกเกณฑ์การตัดสินใจภายในทีมผู้บริหารชุดเดิม แทนที่จะแยกไปตั้งบริษัทร่วมลงทุนข้างนอกที่ขาดการเชื่อมต่อกับธุรกิจหลัก มักเป็นก้าวแรกที่สร้างจุดเปลี่ยนได้จริง

สิ่งที่เริ่มทำได้ทันที

ลองตรวจสอบการกำกับดูแลกลยุทธ์และพอร์ตโฟลิโอของคุณในสัปดาห์นี้ด้วย 3 ขั้นตอน:

1. จำแนกงบที่ใช้จริงเมื่อปีที่ผ่านมา: นำโครงการทั้งหมดที่ได้รับงบในรอบ 12 เดือนที่ผ่านมามาแยกเป็นงาน Dominator (ปรับปรุงสิ่งที่มีอยู่) หรืองาน Shaper (สร้างสิ่งที่ยังไม่เคยมี) สัดส่วนที่เกิดขึ้นจริงมักเทไปฝั่งเดียวมากกว่าที่ผู้บริหารคาดไว้
2. ตรวจสอบเกณฑ์ของคณะกรรมการ ไม่ใช่ดูแค่สไลด์นำเสนอโครงการ: หากเกณฑ์ทางการเงินชุดเดียวถูกใช้ตัดสินทุกข้อเสนอโครงการ พอร์ตโฟลิโอของคุณย่อมเป็นโหมดเดียวในเชิงโครงสร้าง ไม่ว่าเอกสารกลยุทธ์จะเขียนไว้อย่างไร
3. ประกาศสัดส่วนที่ตั้งใจไว้และกันวงเงินให้ชัดเจน: แม้จะเป็นวงเงินสัดส่วนไม่มาก แต่หากได้รับการปกป้องและมีเกณฑ์สำหรับงานสำรวจโอกาสใหม่โดยเฉพาะ ก็จะเปลี่ยนบทสนทนาในห้องประชุมคณะกรรมการลงทุนได้ทันที

ขอบเขตการใช้แนวคิดนี้

การเรียกโครงการว่าเป็นงาน Shaper ไม่ใช่ข้อยกเว้นในการรักษาวินัย โครงการที่ไม่สามารถระบุได้ว่าอะไรคือเงื่อนไขที่ต้องเป็นจริงเพื่อให้ธุรกิจไปรอด ไม่ใช่งาน Shaper แต่เป็นโครงการที่ยังไม่ผ่านการคิดวิเคราะห์ นอกจากนี้ สัดส่วนงบไม่ควรแบ่งเท่ากันครึ่งต่อครึ่ง (50/50) สำหรับองค์กรที่มั่นคงแล้ว ฝั่ง Dominator ควรได้รับงบประมาณส่วนใหญ่ (เช่น 80%–90% หรือ 85/15 แทนที่จะกลายเป็น 100/0 โดยไม่รู้ตัว) ประเด็นสำคัญคือสัดส่วนนั้นต้องเกิดจากการเลือกอย่างตั้งใจ ทั้งนี้ บริษัทที่กล่าวถึงในหัวข้อตัวอย่างตลาดข้างต้นเป็นกรณีศึกษาจากข้อมูลสาธารณะ ไม่ใช่ลูกค้าของเรา