Bold Group
ทุกคนทำเต็มที่ แต่ผลลัพธ์ไม่ขยับ
ต้นเหตุมักอยู่ตรงที่ไม่มีใครมอง
บันทึกภาคสนามเหล่านี้คือข้อสังเกตของเราจากการทำงานร่วมกับองค์กรลูกค้า ผสานประสบการณ์ตรงเข้ากับการศึกษาค้นคว้า แล้วกลั่นเป็นประเด็นเรียนรู้ แต่ละฉบับระบุปัญหา เงื่อนไขที่มักเป็นต้นเหตุ และจุดที่ควรเริ่ม เนื่องจากบางประเด็นอาจไม่ตรงกับประสบการณ์ของคุณ เราจึงระบุไว้ด้วยว่าข้อสรุปไม่ครอบคลุมกรณีใด
จัดกลุ่มตามปัญหาค้นหาจากปัญหาที่แต่ละฉบับมุ่งแก้ และมีฉบับใหม่เพิ่มขึ้นอย่างต่อเนื่อง
ระบุแหล่งที่มาตัวเลขทุกตัวกำกับแหล่งที่มา วันที่ และข้อจำกัด
ปรับปรุงล่าสุด ตุลาคม 2026ตรวจสอบตัวเลขกับแหล่งข้อมูลต้นทางอีกครั้ง
บันทึกภาคสนาม
เริ่มจากปัญหาที่คุณเห็นได้ในองค์กร
แต่ละฉบับปิดท้ายด้วยคำถามประเมินตนเอง 6 ข้อ ทุกฉบับไม่เปิดเผยชื่อลูกค้า ส่วนบริษัทมหาชนที่ยกเป็นตัวอย่างอ้างอิงจากข้อมูลที่เผยแพร่ต่อสาธารณะ
อ่านรายงานฉบับปี 2025 (ภาษาอังกฤษ)
งบนวัตกรรมที่ไปไม่ถึงผลลัพธ์
เมื่องบประมาณและกิจกรรมเกิดขึ้นจริง แต่งบกำไรขาดทุนไม่เปลี่ยนแปลง
- ผลตอบแทนจากนวัตกรรม (Innovation ROI)ทำไมงบนวัตกรรมถึงไปไม่ถึงบรรทัดสุดท้ายของ P&Lหลายองค์กรเพิ่มงบนวัตกรรมทุกปี แต่ผลประกอบการจากการดำเนินงานกลับนิ่งสนิท ต้นตอของปัญหามักไม่ได้อยู่ที่ความสามารถของทีมงาน แต่อยู่ที่ระบบตัวชี้วัดและกติกาการจัดสรรงบประมาณที่ล้อมรอบทีมอยู่ — ซึ่งเป็นจุดที่ต้องอาศัยอำนาจตัดสินใจของ CEO เท่านั้นในการรื้อสร้างใหม่อ่าน 9 นาที · มีแบบประเมินตนเอง
- กลยุทธ์นวัตกรรม (Innovation strategy)บริหารการปรับปรุงธุรกิจหลักและการเติบโตใหม่ให้เดินคู่กันในองค์กรเดียวความได้เปรียบในการแข่งขันมีสองเส้นทางที่ต่างกันโดยสิ้นเชิง และแต่ละเส้นทางต้องการหลักฐานคนละชุด เมื่อคณะกรรมการลงทุนใช้กติกาชุดเดียวกันตัดสินทั้งคู่ กระบวนการอนุมัติงบของธุรกิจหลักจึงค่อยๆ บีบกลยุทธ์การเติบโตใหม่ให้ฝ่อลงโดยไม่รู้ตัวอ่าน 6 นาที · มีแบบประเมินตนเอง
- ระบบการจัดการนวัตกรรม (Innovation management system)ISO 56001 ในฐานะระบบการทำงานจริง ไม่ใช่แฟ้มเอกสารขึ้นหิ้งISO 56001 ที่ประกาศใช้เมื่อเดือนกันยายน 2024 คือมาตรฐานสากลฉบับแรกที่ให้การรับรองระบบบริหารจัดการนวัตกรรมได้จริง หากมองเป็นเพียงงานตรวจประเมินตามเกณฑ์ สิ่งที่ได้คือกระดาษ แต่หากใช้เป็นข้อกำหนดในการออกแบบระบบ ผู้บริหารจะได้กลไกกำกับดูแลนวัตกรรมที่ทำซ้ำได้จริงอ่าน 7 นาที · มีแบบประเมินตนเอง
กระบวนการหรือโครงสร้างที่ฉุดรั้งผลลัพธ์
เมื่อทุกส่วนทำงานได้ดี แต่ภาพรวมไม่ได้ผล
- การปรับเปลี่ยนกระบวนการ (Process transformation)เมื่อกระบวนการ Stage-Gate ของคุณกลายเป็นข้อจำกัดเสียเองระบบ Stage-Gate ช่วยสร้างวินัยทางการเงินให้กับการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ แต่เมื่อตลาดหมุนเร็วขึ้นหรือมีความไม่แน่นอนสูง เวลาที่โครงการต้องจอดรอคิวเข้าประชุม — และความแน่นอนที่ด่านอนุมัติเรียกร้องเร็วเกินไป — จะกลายเป็นต้นทุนที่ไม่มีรายงานการเงินฉบับใดบันทึกไว้อ่าน 8 นาที · มีแบบประเมินตนเอง
- รูปแบบการดำเนินงาน (Operating model)ทำไมการแก้ปัญหาแยกตามรายแผนก จึงแทบไม่เคยเปลี่ยนผลลัพธ์รวมขององค์กรทุกสายงานสามารถทำผลงานได้ตามเป้าหมายของตัวเอง ในขณะที่ผลลัพธ์รวมของบริษัทกลับย่ำอยู่กับที่ ปัญหาไม่ได้ซ่อนอยู่ในแผนกใดแผนกหนึ่ง แต่อยู่ที่จุดส่งต่องาน แรงจูงใจ และกติกาการตัดสินใจระหว่างแผนกอ่าน 8 นาที · มีแบบประเมินตนเอง
บุคลากรและระเบียบวิธี
ขีดความสามารถใดและระเบียบวิธีใด เหมาะกับสถานการณ์แบบไหน
- ขีดความสามารถด้านนวัตกรรม (Innovation capability)ทำไมการจ้างคนเก่งด้านนวัตกรรมจึงไม่ได้ทำให้องค์กรสร้างนวัตกรรมได้การสรรหาคนเก่งด้านนวัตกรรมที่หายากจากภายนอกนั้นทั้งช้าและคาดเดาผลลัพธ์ได้ยากกว่าการสร้างขีดความสามารถขึ้นภายในองค์กรของคุณเอง — และหากกติกาการตัดสินใจและการส่งมอบงานข้ามสายงานยังไม่เปลี่ยน สุดท้ายก็จะจบลงที่จุดเดิมพร้อมภาระเงินเดือนที่แพงขึ้นอ่าน 8 นาที · มีแบบประเมินตนเอง
- การเลือกเครื่องมือให้ตรงโจทย์ (Method fit)โจทย์แบบไหนที่ Design Thinking ได้ผลดี — และโจทย์แบบไหนที่ควรใช้เครื่องมืออื่นDesign Thinking คือหนึ่งในวิธีวิทยาที่ดีที่สุดในการค้นหาความต้องการที่ซ่อนอยู่ของผู้บริโภค แต่เมื่อโจทย์ของคุณคือข้อจำกัดในสายการผลิต เครื่องจักรราคาแพงที่เปลี่ยนไม่ได้ หรือข้อกำหนดทางเทคนิคแบบ B2B การเริ่มต้นด้วยการทำความเข้าใจผู้ใช้แบบปลายเปิด (Open-ended Empathy) มักทำให้ทีมงานไปต่อไม่ถูกอ่าน 7 นาที · มีแบบประเมินตนเอง
เทคโนโลยีที่ใช้งานได้ แต่ไม่คุ้มค่า
เมื่อพิสูจน์แล้วว่าใช้งานได้ แต่คุณค่าทางธุรกิจไม่เคยเกิดขึ้น
- การสร้างคุณค่าจาก AI (AI value realization)ทำไมโครงการนำร่อง AI ส่วนใหญ่ถึงไปไม่ถึงงบกำไรขาดทุน (P&L)การจัดซื้อโมเดลและเริ่มโครงการนำร่อง (PoC) ไม่เคยง่ายเท่านี้ แต่การเปลี่ยน PoC เหล่านั้นให้เป็นต้นทุนที่ลดลงจริงหรือรายได้ใหม่ที่ตรวจสอบได้ใน P&L มักรั่วไหลใน 4 จุดที่คาดเดาได้ล่วงหน้า — และไม่มีจุดไหนอยู่ในอัลกอริทึมอ่าน 8 นาที · มีแบบประเมินตนเอง
- การสร้างคุณค่าข้ามสายงานและคู่ค้า (Value across parties)ทำไมพลาสติกรีไซเคิลทั่วโลกยังติดอยู่ที่ 9% — และทำไมปัญหาโครงสร้างเดียวกันนี้ถึงเกิดขึ้นในบริษัทของคุณทุกสัปดาห์การรีไซเคิลพลาสติกไม่ได้ติดขัดที่เทคโนโลยีทางเคมี แต่ติดขัดเพราะฝ่ายที่ต้องจ่ายต้นทุนในการเปลี่ยนแปลงไม่ใช่ฝ่ายที่ได้รับผลประโยชน์ — รอยแยกเชิงโครงสร้างแบบเดียวกับที่ทำให้โครงการข้ามสายงานภายในบริษัทเดียวกันต้องชะงักลงอ่าน 7 นาที · มีแบบประเมินตนเอง
เริ่มต้นที่นี่
นำผลลัพธ์ที่ต้องการ และสิ่งที่เคยได้ยินว่าเปลี่ยนไม่ได้ มาหารือกับเรา
พูดคุย 1 ชั่วโมงกับผู้ร่วมก่อตั้ง เพื่อร่วมประเมินเบื้องต้นว่าทางออกน่าจะอยู่ที่จุดใด และบริการใดเหมาะกับองค์กรของคุณ หรืออาจยังไม่จำเป็นต้องใช้บริการใดเลย
ธีรศักดิ์ วงศ์ปิยะผู้ร่วมก่อตั้งและกรรมการผู้จัดการ
ใช้ภาษาไทยหรือภาษาอังกฤษได้ ในรูปแบบออนไลน์หรือที่สำนักงานของคุณ